零售业之神：亚马逊杰夫·贝佐斯

在《万货商店》(The Everything Store)一书中，布拉德·斯通(Brad Stone)在前四分之一左右的章节里，对杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)和亚马逊(Amazon)的崛起做出了引人入胜的记述。他披露，20世纪90年代末，贝佐斯曾认真考虑要收集所有出版过的书籍，每样两册地把它们存放在肯塔基州列克星敦的一个仓库里。这个项目被命名为“亚历山大计划”(Alexandria Project)，又名“诺亚方舟”(Noah’s Ark)，这个计划从未得以实施。列克星敦人不知道，他们就这样和一件可以载入史册的大事件失之交臂了。

“法戈计划”(Project Fargo)甚至更加雄心勃勃：这项提议要每样一个地把所有生产过的产品都装入一个仓库。据说贝佐斯曾宣布，“这是亚马逊历史上最关键的计划。”它不是；不过，它让你感到了贝佐斯对宏伟设想的嗜好。

员工们把这些计划称为“发烧梦”，它们让人想起了豪尔赫·路易斯·博尔赫斯(Jorge Luis Borges)的杰作《巴别塔图书馆》(The Library of Babel)。作者在文中描述了一座“无所不包”的图书馆，这里的海量书籍都是以25个符号写成，穷尽了这一字母表中的各种排列组合。每本书都有410页，每一页都有40行，每一行都有80个字母。这是经典的博尔赫斯思维，尽管这些书的总数易于计算（虽然依然极大），它还是激发了一种无限感。书中的叙事者观察到，在某处，“肯定有一本书是所有书籍的总和：某一位图书馆员翻阅过；这位图书馆员简直就是神。”

那么，贝佐斯就是斯通书中的神，他无疑是集报复心和惩罚心于一身的那类神，至少那些为他工作过，与他竞争过、误以为自己和他存在某种伙伴关系的人是这么想的。（他的家人除外，我们得知，他深爱他们。）

斯通显然对自己选择的主题欣赏有加，不过，他是否喜欢贝佐斯却相当难说。此外，是否有任何人喜欢贝佐斯也相当难说。身家270亿美元（约合1645亿元人民币）的贝佐斯依然让员工自付停车费，有一段时间，当热浪袭来时，他宁可在仓库外派驻私人救护车，也不愿花钱多买些空调。虽然员工们意兴阑珊地将贝佐斯完全缺乏同感这一点诠释为某种领导力手段，但多年来，在贝佐斯身边工作的痛苦却不言而喻。他们说，他的其中一项“天赋”就是“在不过分亲近员工的情况下，驱动他们，调动他们的积极型”。这是天赋吗？在实战中也许是，不过我敢打赌，当气温高过100华氏度（约合38摄氏度）时，在中东战场上的士兵都能得到比免费佳得乐(Gatorade)更多的福利和每天多10分钟的休息。

然而，身处高位总是孤独的，不是吗？2013年，贝佐斯发现自己正身处这样的境地，此时距离他建立一家拥有2亿活跃用户、市值1400亿美元的公司还不到20年。在某种方面，他一定有过人之处，单单阅读他的传记，都会感到精疲力尽。即使是宙斯(Zeus)在如此众多的战线同时开战，也会感到体力不支，而他要和华尔街上的反对者作战，和巴诺书店(Barnes & Noble)、沃尔玛(Wal-Mart)、苹果(Apple)、eBay、谷歌(Google)作战，和出版业、网飞公司(Netflix)作战、和国税局收税人等等作战。

有人能从冲突中吸取养分，贝佐斯的确显示出，他醉心于智胜他人，甚至是他的最佳拍档。比方说，出版行业依然没太搞明白，它怎么会心甘情愿地就给了贝佐斯一把剑，让它把自己打得一败涂地。斯通在这一点上只给了一些暗示，不过这个暗示一针见血：尽管亚马逊向一些制造商保证，会把价格降得比建议零售价还低，这么做只是为了坚守它对最低价的保证，然而“神秘的第三方卖家”常常出现在网站上，其报价恰巧比亚马逊的价格还低，亚马逊随后给出的对策是，耸耸肩来一句“我们还能怎么办？”还能怎么办？以下是一条建议：确认这些第三方供货商的身份，与其自称的身份确实是一致的，而不是，这么说吧，亚马逊自己。

一家如此年轻的公司发生了这么多事情，这令人惊讶。首先，贝佐斯在很大程度上证明了“长尾效应”的力量。然后他启用了“网络联盟营销”(online affiliate marketing)方案，付费给把顾客引导到亚马逊的其他网站。接下来又推出“一键购买”(1-Click)功能，它证明了如果你为我们省下5秒时间，我们在线购物的几率就会显著提高。我们真的那么缺乏耐心吗？别去问贝佐斯，否则你可能会得到他那闻名天下（而且，说实话，往往很幽默）的奚落：“你竟然不知道这个问题的答案，这会让你感到吃惊吗？”

这样的例子还有很多：亚马逊集市(Amazon Marketplace)、亚马逊至尊会员服务(Amazon Prime)、Kindle阅读器、亚马逊网络服务系统(Amazon Web Services)，以及亚马逊即时视频(Amazon Instant Video)。如果你觉得这会占据一个人的全部注意力，你错了。贝佐斯还有自己的风险投资生意，也是谷歌、Twitter、Uber和《商业内幕》(Business Insider)等公司的早期投资者。而且他最近还收购了一家小报社，你可能听说过它的名字：《华盛顿邮报》(The Washington Post)。

贝佐斯的某些成就非常复杂难懂——比如亚马逊有几十个物流中心，为了最有效地从一个或多个物流中心配送客户订单上的商品，亚马逊解决了一个“多项式方程”系统，从而增加了利润。但斯通长期报道贝佐斯和亚马逊（最初在《新闻周刊》[Newsweek]，然后在《纽约时报》，现在又在《彭博商业周刊》[Bloomberg Businessweek]）的经历，给他的讲述提供了一种可靠感，让故事得以顺畅地铺陈，即使是在某些章节中，亚马逊永远存在的（显然是故意的）内部混乱似乎就要跃然纸上。

斯通知道该在何时讲述几段有关亚马逊竞争手法的趣味轶事，让读者获得片刻休息。例如：在1999年假日购物季，亚马逊的玩具部门当时羽翼未丰，经理们担心“神奇宝贝”(Pokémon)系列玩具的库存无法满足激增的需求。于是他们买下了玩具反斗城(Toys “R” Us)网站上所有的“神奇宝贝”玩具，后者免运费把它们送到了亚马逊。亚马逊出售这些玩具肯定是亏本的。但猜猜那一年哪家公司的顾客满意度比较高？

贝佐斯当之无愧地在商界圣殿占据了一席之地。而斯通也提供了充分的证据，说明他是能够取代比尔·盖茨(Bill Gates)，成为极客富豪军团(Army of Geek Billionaires)领头人的。贝佐斯是这样一个人：他用“遗憾最小化框架”来做决定，由于热爱《星际迷航》(Star Trek)，他曾考虑过给亚马逊取名为MakeItSo.com，因为这是皮卡尔舰长(Captain Picard)的著名口头禅。甚至在他创办蓝色起源公司(Blue Origin)之前，他的高中女友就在上世纪90年代告诉过记者，“他赚这么多钱是为了去外太空”；蓝色起源是贝佐斯的私人项目，致力于“让个人进入太空”。

斯通不惜笔墨地描述贝佐斯的先见之明，毫无疑问，贝佐斯对未来的预见似乎比大多数人都准确。很早之前，贝佐斯就想出了一种“试探性”的举措，三星在智能手机大战中和苹果较量时也采用了类似的手段。苹果在新产品设计上会进行精准的调校，而三星会把每种尺寸、颜色和形状的手机都各推出一款，看看哪一款最后能够热卖。亚马逊也采用类似的做法。但那不是预测未来，而是在给比赛中的每匹马都下注。不过，你还是不得不称赞贝佐斯：这也是最可靠的方法，确保你每次都握有中彩的马票。

最后，我们也不要忘记贝佐斯的竞争对手中有多少似乎连眼下都无法预测，更遑论未来了。2007年，贝佐斯用9.99美元的电子书定价向出版商发出挑战，令他们大吃一惊。之前他们去哪儿了？斯通说这是一个悖论：亚马逊的崛起对很多公司形成了威胁，而一本关于贝佐斯的书，就是由这些公司中的一家出版的。但是，这一切都契合了《万货商店》的故事，它最终就像是一幅埃舍尔(Escher)的画作：现如今，所有的零售通路似乎都从亚马逊开始，到亚马逊结束。

Duff McDonald出版了新书《麦肯锡公司的故事和它对美国商业的秘密影响》(The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business)。

翻译：张薇